Une vision donne une direction. Pour orienter le travail, elle doit aussi aider une équipe à choisir ce qu’elle fera maintenant, qui en répondra et ce qu’elle remettra à plus tard.
Une équipe de direction peut s’entendre sur une ambition et se disperser dès qu’il faut répartir les ressources. Les ventes veulent accélérer. Les opérations doivent absorber la demande. Les gestionnaires ont des postes à pourvoir. Un projet technologique promet de régler une partie du problème.
Chacune de ces préoccupations mérite d’être entendue. Le travail du dirigeant consiste à les relier, à comprendre leurs dépendances et à décider de l’ordre dans lequel l’organisation pourra avancer.
Une référence que je revisite depuis des années
Traction, de Gino Wickman, m’accompagne depuis plusieurs années. Je l’ai écouté une cinquantaine de fois sur Audible et lu plus d’une dizaine de fois. J’en garde aussi une version Kindle pour retrouver un passage précis ou partager une référence à l’écran.
Ces retours font partie de ma façon d’apprendre. Je reviens au livre à différents moments, avec les questions que mon travail soulève. J’alterne entre l’écoute et la lecture, et il m’arrive de lire tout en écoutant.
C’est l’esprit de la répétition espacée que je recherche : reprendre les idées dans le temps pour les approfondir et les garder présentes dans ma pratique. Les différents formats me permettent aussi de revenir à une référence selon le besoin du moment.
Au fil des années, Traction est ainsi devenu un point de repère dans ma façon de réfléchir à la vision, aux responsabilités et à l’exécution. Voici les disciplines auxquelles je reviens particulièrement.
Ce que je retiens de Traction
Traction présente EOS, l’Entrepreneurial Operating System, une approche de gestion qui propose notamment des outils pour clarifier la vision, les responsabilités et les priorités de l’entreprise.
Ce qui m’intéresse dans cette approche, c’est la cohérence qu’elle cherche à créer entre les intentions et le fonctionnement quotidien. Une priorité devient beaucoup plus utile lorsque les personnes concernées comprennent pourquoi elle compte, ce qu’elle doit produire et les décisions qu’elle exige.
Je retiens surtout trois disciplines : choisir un nombre limité de priorités, rendre les responsabilités explicites et conserver un rythme pour traiter les obstacles.
Choisir implique de faire de la place
Dans EOS, les Rocks sont les trois à sept priorités les plus importantes à accomplir sur un horizon de 90 jours. Ce cadre relie les ambitions à plus long terme au travail du prochain trimestre.
Pour moi, la discussion décisive arrive quand il faut faire de la place à ces priorités. Quel projet ralentit? Quelle demande attendra? Quelle capacité doit être libérée? Une liste peut être courte tout en demeurant irréaliste si personne n’a tenu compte de la charge courante.
Une priorité stratégique mérite donc une discussion sur les ressources et les compromis qu’elle entraîne. Le temps des gestionnaires, l’attention des équipes et la capacité de livraison sont limités. Le rôle de la direction est d’en tenir compte au moment de choisir.
Définir ce qui permettra de dire « c’est fait »
« Améliorer l’expérience client » indique une intention. L’équipe doit ensuite préciser le changement attendu.
Prenons un exemple hypothétique : une entreprise souhaite mieux accueillir ses nouveaux clients. Une priorité de trimestre pourrait être de définir un parcours d’accueil, de le tester sur trois nouvelles intégrations et d’en confier le suivi à un responsable identifié.
Cette formulation permet de discuter du périmètre, des étapes et des critères de réussite. Elle aide aussi à distinguer la livraison du parcours de son effet sur le client, qui devra être observé.
J’accorde beaucoup d’importance à cette distinction. Terminer un projet et obtenir l’amélioration recherchée sont deux choses qu’une équipe de direction doit suivre.
Donner au responsable les moyens d’avancer
Une priorité peut traverser plusieurs fonctions. Dans l’exemple de l’accueil client, les ventes, les opérations et la facturation peuvent devoir ajuster leurs pratiques ensemble.
Le responsable doit pouvoir coordonner ce travail, obtenir les décisions nécessaires et signaler les obstacles. Il faut donc clarifier ce qu’il peut décider, ce qu’il doit faire approuver et le soutien que les autres gestionnaires s’engagent à lui fournir.
C’est une contribution importante que je vois dans le rôle d’un VP Opérations ou d’un COO : rendre les engagements de l’entreprise compatibles entre eux et avec sa capacité réelle. Cela demande de comprendre les contraintes de chaque fonction et de prendre les arbitrages au bon niveau.
Revenir aux engagements avec régularité
EOS distingue les priorités de trimestre des indicateurs suivis chaque semaine. Sa cadence de gestion donne à l’équipe un espace régulier pour examiner la progression et résoudre les enjeux.
Ce que j’en retiens : le suivi doit aider à décider. Lorsqu’une priorité dévie, il faut comprendre ce qui bloque, déterminer l’action nécessaire et convenir de qui la prendra en charge.
Cette conversation exige aussi de pouvoir reconnaître assez tôt qu’une hypothèse était mauvaise ou qu’une ressource manque. La qualité du suivi dépend autant de la franchise de l’équipe que de la structure de la rencontre.
Cinq questions pour votre prochaine rencontre de direction
- Quel lien précis cette priorité a-t-elle avec notre direction stratégique?
- Qu’est-ce qui nous permettra de dire qu’elle est terminée?
- Qui en répond, et quelles décisions cette personne peut-elle prendre?
- À quoi devons-nous renoncer ou que devons-nous reporter pour lui faire de la place?
- Quand allons-nous revoir les obstacles et prendre les décisions nécessaires?
Ces questions peuvent servir même si votre organisation n’utilise pas EOS. Elles permettent de vérifier si l’équipe partage une compréhension assez claire pour agir.
À qui je recommande cette lecture
Je recommande Traction aux dirigeants et aux gestionnaires qui veulent développer un langage commun pour parler de vision, de responsabilités et d’exécution. Le livre peut aussi nourrir la réflexion d’un CEO qui souhaite préciser le rôle de son équipe de direction ou de son futur COO.
La question que je garderais après cette lecture est simple : qu’est-ce que notre vision nous aide réellement à décider cette semaine?
La réponse devrait se voir dans nos priorités, dans l’utilisation de nos ressources et dans les engagements que nous sommes prêts à tenir.
Pour aller plus loin
Traction: Get a Grip on Your Business, Gino Wickman. Les repères EOS mentionnés sont attribués à leur source; les interprétations et questions proposées expriment le point de vue de l’auteur.
- Faire l’Organizational Checkup d’EOS : une autoévaluation gratuite des six composantes de votre organisation. Je suggère aux membres de l’équipe de direction d’y répondre séparément, puis de comparer leurs perceptions pour faire ressortir les priorités à discuter.
- EOS Worldwide : les Rocks et leur lien avec les autres outils EOS
- EOS Worldwide : glossaire des concepts
- Le profil et l’approche de David Casseus